Hola bienvenidos, somos el cipa BEC, y hablaremos del tema - BENCHMARKING.

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MAS SOBRE BENCHMARKING

HISTORIA:

La cronología que se presenta aquí es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaña para combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking
En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccion unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y caracteristicas de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caracterisricas del producto.

DEFINICION:

Benchmarking es el proceso continuo de medir producros, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.

Es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente.

BENCHMARKING ES:

• Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos.
• Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria.
• Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interes personal, individual.

ASPECTOS DEL BENCHMARKING:

• Calidad: se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia.
• Productividad: es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccion y el consumo de recursos los cuales pueden ser costosa o capital.
• Tiempo: Es el estudio del timepo, al igual que de la calidad, simboliza la direccion del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administracion, ptroduccion y distribucion han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia.
  
  CATEGORIAS DE BENCHMARKING
  
• BENCHMARKING INTERNO: En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con daros e informacion y no existir problemas de confidencialidad.
• BENCHMARKING COMPETITIVO: Los competidores directos deproductos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacion de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigacion a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener informacion sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener informacion debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.
  
• BENCHMARKING FUNCIONAL: No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta el interes por la investigacion y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacion entre las empresas disímiles sino que también existe un interes natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigacion se supera el síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.
• BENCHMARKING GENERICO: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y metodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacion tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnologia ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

BENCHMARKING

Es tomar como referencia a otras organizaciones o individuos y buscar las "mejores prácticas" para que la propia organización pueda ser más eficaz. Mientras el concepto de compararse con otros para identificar posibles mejores prácticas sea aplicado localmente, puede ser fructífero y sensato inicialmente y puede hacerse sin grandes riesgos potenciales. Pero... Buscar las "mejores prácticas " puede ser otra buena idea que no mejora la efectividad. La sabiduría organizacional de nuestro tiempo va con frecuencia "detrás" de los hechos.

Un error común que se comete al hacer "benchmarking" es creer que los procesos en sí son lo que debe ser la base para determinar "la mejor práctica", sin relacionar esos procesos a la creación interna de valor así como con los resultados externos y beneficios. Si busca una organización como referencia, asegúrese primero de lo siguiente:

• Las metas y objetivos de la organización referente deben ser muy similares--si no idénticos--a los de la suya

• Asegúrese que los procesos y funcionamientos que usted toma como "modelo" son correctos.

• Si vincula el proceso a mejorar (por benchmarking y tomando prestadas "mejores prácticas") con el funcionamiento interior y el contexto de su empresa , tendrá más chances de éxito.

• Su organización, y la que usted está usando como modelo, deben haber identificado de hecho un objetivo de la misión similar que sea correcto y útil.

• Su organización y la referente que tome para benchmarking deben tener en común un enfoque primario orientado a entregar al cliente externo y el valor social agregados.

DIFERENCIAS ORGANIZACIONALES

• Compatibilidad orgánica: Si uno escoge otra organización como modelo o referencia debe estar claro que la misma debe tener valores compatibles.

• Premios y castigos diferentes: Una lección aquí podría ser que los incentivos deben encajar la actuación que usted quiere proporcionar. Y los estímulos inductores básicos para el éxito de la empresa podrían ser bastante diferentes entre, por ejemplo, el sector público y el sector privado.

• Clientes primarios y beneficiarios diferentes: Los clientes de una organización podrían ser diferentes de los clientes de la otra. Por ejemplo, en las empresas lucrativas, los clientes serán y actuarán diferente de los clientes de las organizaciones sin fines de lucro.
• Cambios en los factores críticos de éxito (KSF): En las nuevas realidades, ha habido grandes cambios y todas las organizaciones—públicas o privadas—los están experimentando.

• Miopía organizacional: También es mi observación que se enfocan actualmente más organizaciones del sector privado en lograr eficacias operacionales de bajo nivel (contestando el teléfono al tercer llamado o menos; reduciendo el tiempo de la contestación al cliente) y no queriendo desafiar propósito orgánico o destino. Esta "visión desde dentro" sigue siendo la práctica normal de enfocar el Cuadro de Resultados Convencional.

SUGERENCIAS PARA MEJORAR SU BENCHMAKING:

• No se compare con otras organizaciones cuyos objetivos podrían ser diferentes o cuando eso que usted busca está obsoleto cuando usted lo toma: trate de superar o mejorar a su referencia.

• La base todos los objetivos de misión organizacional debe partir de una Visión Ideal definiendo en forma concreta lo que la organización se compromete a entregar a clientes y sociedad como contribución de valor social agregado que justifica su existencia y perdurabilidad.

• La base de cualquier Benchmarking debe basarse en necesidades ( las "brechas" entre los resultados actuales y los deseados ) seleccionadas y priorizadas en base a la diferencia entre los costos para satisfacer la necesidad y el costo de ignorarla.

• Haga una parte integral de su cultura organizacional a la mejora continua. Todos nosotros todos los días encontramos nuevas y mejores maneras de conseguir resultados organizacionales (Productos) que generan resultados económicos (Rendimientos) debido a su impacto social positivo (Efecto social).

• La mejora continua, valoración de necesidades, y la planificación estratégica, deben ser definidas y logradas por todos los socios dentro de cualquier organización y no asignada a los equipos de alguna especialidad.