Un error común que se comete al hacer "benchmarking" es creer que los procesos en sí son lo que debe ser la base para determinar "la mejor práctica", sin relacionar esos procesos a la creación interna de valor así como con los resultados externos y beneficios. Si busca una organización como referencia, asegúrese primero de lo siguiente:
• Las metas y objetivos de la organización referente deben ser muy similares--si no idénticos--a los de la suya
• Asegúrese que los procesos y funcionamientos que usted toma como "modelo" son correctos.
• Si vincula el proceso a mejorar (por benchmarking y tomando prestadas "mejores prácticas") con el funcionamiento interior y el contexto de su empresa , tendrá más chances de éxito.
• Su organización, y la que usted está usando como modelo, deben haber identificado de hecho un objetivo de la misión similar que sea correcto y útil.
• Su organización y la referente que tome para benchmarking deben tener en común un enfoque primario orientado a entregar al cliente externo y el valor social agregados.
DIFERENCIAS ORGANIZACIONALES
• Compatibilidad orgánica: Si uno escoge otra organización como modelo o referencia debe estar claro que la misma debe tener valores compatibles.
• Premios y castigos diferentes: Una lección aquí podría ser que los incentivos deben encajar la actuación que usted quiere proporcionar. Y los estímulos inductores básicos para el éxito de la empresa podrían ser bastante diferentes entre, por ejemplo, el sector público y el sector privado.
- Clientes primarios y beneficiarios diferentes: Los clientes de una organización podrían ser diferentes de los clientes de la otra. Por ejemplo, en las empresas lucrativas, los clientes serán y actuarán diferente de los clientes de las organizaciones sin fines de lucro.
- Cambios en los factores críticos de éxito (KSF): En las nuevas realidades, ha habido grandes cambios y todas las organizaciones—públicas o privadas—los están experimentando.
• Miopía organizacional: También es mi observación que se enfocan actualmente más organizaciones del sector privado en lograr eficacias operacionales de bajo nivel (contestando el teléfono al tercer llamado o menos; reduciendo el tiempo de la contestación al cliente) y no queriendo desafiar propósito orgánico o destino. Esta "visión desde dentro" sigue siendo la práctica normal de enfocar el Cuadro de Resultados Convencional.
SUGERENCIAS PARA MEJORAR SU BENCHMAKING:
• No se compare con otras organizaciones cuyos objetivos podrían ser diferentes o cuando eso que usted busca está obsoleto cuando usted lo toma: trate de superar o mejorar a su referencia.
• La base todos los objetivos de misión organizacional debe partir de una Visión Ideal definiendo en forma concreta lo que la organización se compromete a entregar a clientes y sociedad como contribución de valor social agregado que justifica su existencia y perdurabilidad.
• La base de cualquier Benchmarking debe basarse en necesidades ( las "brechas" entre los resultados actuales y los deseados ) seleccionadas y priorizadas en base a la diferencia entre los costos para satisfacer la necesidad y el costo de ignorarla.
• Haga una parte integral de su cultura organizacional a la mejora continua. Todos nosotros todos los días encontramos nuevas y mejores maneras de conseguir resultados organizacionales (Productos) que generan resultados económicos (Rendimientos) debido a su impacto social positivo (Efecto social).
• La mejora continua, valoración de necesidades, y la planificación estratégica, deben ser definidas y logradas por todos los socios dentro de cualquier organización y no asignada a los equipos de alguna especialidad.
